Ritme van organisatieontwikkeling
Volgens Teun Hardjono (1995) is bij veel organisaties een bepaalde ontwikkeling te zien met verschillende fasen (het vierfasenmodel ). Elke organisatie begint met een idee, iets waar behoefte aan is, een uitvinding, een gat in de markt. Het idee alleen is niet voldoende voor succes, het moet ook worden verkocht. Wanneer dat in voldoende mate is gelukt, volgt de fase om naar de eigen interne organisatie te kijken. Daarna volgt een fase van heroriëntatie: hoe kunnen nog betere producten of diensten worden geleverd? In dit verband spreekt Hardjono over de basiscompetenties van organisaties en strategische keuzes.
Basiscompetenties van organisaties
Een organisatie streeft naar het ontwikkelen van de volgende basiscompetenties:
- Materieel: alle financiële middelen waarover de organisatie kan beschikken. Indicatoren als de cashflow en de winst geven aan hoe deze competentie is ontwikkeld.
- Commercieel: het vermogen om producten en diensten op de markt aan te bieden en te verkopen. Een indicator voor deze competentie is marktaandeel.
- Sociaal: de mate waarin de organisatie haar medewerkers weet te binden en te boeien. Indicatoren: opkomst bij organisatiebrede activiteiten, aantal medewerkers dat doorstroomt naar hogere functies.
- Intelligentie: het (collectieve) vermogen om te leren van succesvolle en minder geslaagde activiteiten. Indicatoren zijn: aantal vernieuwingen en innovaties.
Basiscompetenties kunnen elkaar beïnvloeden en versterken. Zo kunnen de opbrengsten van de materiële competentie worden ingezet om de commerciële competentie te ontwikkelen.
Strategische keuzes
Organisaties kunnen hun doelstellingen bereiken door te kiezen voor een bepaalde oriëntatie: intern of extern, en control (beheersing) of verandering. Het is niet mogelijk alle oriëntaties tegelijk evenveel aandacht te geven, maar combinaties van niet-tegengestelde oriëntaties zijn wel mogelijk. Zo ontstaan vier mogelijke strategische keuzes:
- Innovatie (‘verandering’ en ‘externe focus’): voor situaties waarin klanten een latent probleem of een latente behoefte hebben. De organisatie kan hierin gaan voorzien en kan ook een hoge prijs vragen. Hier overheerst de competentie intelligentie.
- Markt (‘externe focus’ en ‘control’ – effectiviteit): een geschikte oriëntatie wanneer klanten een probleem of behoefte hebben, maar niet weten welke aanbieder ze daarbij kan helpen. De commerciële competentie is overheersend.
- Productie (‘control’ en ‘interne focus’ – efficiency): geschikt voor een markt met klanten die weten waar ze terechtkunnen en zeer kritisch zijn op prijs en kwaliteit. Klanten kunnen bij veel aanbieders terecht. De materiële competentie overheerst.
- Lean (‘interne focus’ en ‘verandering’ – flexibiliteit): van toepassing wanneer klanten niet (meer) bereid zijn te investeren in de relatie met de organisatie; ze zijn verwend en verwachten een maximum aan service. ‘Lean’ slaat op het vermogen van de organisatie om zichzelf te kunnen aanpassen. De sociale competentie overheerst (empowerment).
Organisatieontwikkeling
In het ideale geval zou een organisatie doelstellingen hanteren voor alle vier de keuzes: effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en creativiteit. Organisatie-ontwikkeling kenmerkt zich echter juist door het feit dat gedurende een bepaalde tijd de nadruk ligt op één van de vier keuzes en de overige drie minder aandacht krijgen. Er is volgens Hardjono bovendien een ideale volgorde van die vier keuzes die ontwikkelingsfasen vormen (vandaar de benaming ‘vierfasenmodel’):
- Fase 1: het idee (innovatie). Een organisatie start vaak met een creatief idee dat wordt doorontwikkeld tot een bruikbaar product of een bruikbare dienst.
- Fase 2: vermarkten (markt). Het product of de dienst moet worden aangeboden en zoveel mogelijk worden verkocht. Door interactie met de markt kan het product nog verder worden verbeterd en kunnen er varianten ontstaan.
- Fase 3: organisatie (productie). Door de groei en de ontwikkeling is de organisatie als het ware vanzelf ‘ontstaan’. In deze derde fase wordt de interne bedrijfsvoering op orde gesteld (eventueel ‘redesign’) om ook efficiënter te kunnen werken.
- Fase 4: heroriëntatie (lean). De organisatie is succesvol op de markt en is efficiënt georganiseerd. Om te blijven ontwikkelen is een heroriëntatie nodig die tot aanpassingen of zelfs innovaties kan leiden.
Succesvolle organisaties herkennen de fase waarin ze zich bevinden en zien ook wanneer er zich doorschieters gaan voordoen. Te veel nadruk op innovatie en creativiteit kan doorschieten naar chaos en amateurisme. Een sterke externe oriëntatie kan leiden tot het meegaan met hypes. Te veel aandacht voor control en de interne organisatie kan leiden tot rigide systemen, bureaucratie en verstarring.
Vier fasen van organisatieontwikkeling
- Hardjono, T.W. (1995). Ritmiek en organisatiedynamiek. Deventer: Kluwer.