De stroming van het modernisme vindt zijn oorsprong in de 18e-eeuwse Verlichting. In deze periode komt de gedachte van een rationele mens in een objectief waarneembare werkelijkheid centraal te staan. Dat laatste noemt men ook positivisme. De werkelijkheid wordt als maakbaar gezien, wat later nog eens wordt versterkt door de industriële revolutie en de technologische vooruitgang. Standaardiseren
De Wageningse aquatisch ecoloog prof. dr. Marten Scheffer doet onderzoek naar kantelpunten (Critical Transitions). Hij ontving daarvoor de Spinozapremie 2009 van de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO). De theorie van kantelpunten blijkt niet alleen te gelden voor watersystemen (Scheffers primaire vakgebied), maar ook voor sociale, mentale, economische en klimaatsystemen. Ineens slaat iets om: ineens wordt het meertje groen, ineens Lees verder
Léon de Caluwé en Hans Vermaak beschrijven in hun boek Leren veranderen de verschillende visies op veranderen aan de hand van vijf kleuren.
Veranderen is een vaardigheid waarvoor geen kant-en-klare recepten bestaan. Toch kunnen volgens John P. Kotter in elk veranderingsproces een aantal fasen worden onderscheiden. Het herkennen van deze fasen kan helpen bij het analyseren, voorbereiden en organiseren van veranderingen.
De heersende cultuur in Europa verschilt in veel opzichten van die in de Verenigde Staten. Deze verschillen kunnen voor een deel historisch worden verklaard. Immers: de VS is het land dat is opgebouwd door mannen en vrouwen die hun eigen vaderland achter zich lieten om elders het geluk te beproeven. Een blik op de verschillen geeft ook een beter inzicht Lees verder
Robert Quinn onderscheidt in organisaties zogenaamde concurrerende waarden: Flexibiliteit <> Beheersing én Intern gericht <> Extern gericht. Hieruit volgen vier typen van organisatieculturen.
Weerstand is een emotionele en natuurlijke reactie tegen een ongewenste verandering. Of zoals iemand het ooit zei: “Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden.” Voor de veranderaar kan weerstand een signaal zijn dat hij doel treft, dat hij de essentie raakt. En omgekeerd: een verandering die geen weerstand oproept, kan welhaast geen fundamentele verandering zijn…
In het tijdschrift Management & Organisatie (M&O) geeft A.J. Ardon (Holland Consulting Group) een verhandeling over leiderschap en interventies in stagnerende veranderprocessen. Hij gaat in op de blokkerende effecten van eenzijdige beheersing en constateert dat veranderprocessen vaak stagneren in de dagelijkse interacties die zich onafhankelijk van de veranderaanpak voltrekken.
Implementatie van verandering vraagt kennis, inzicht en vaardigheden op het vlak van menselijke dynamiek en interactie. Het Utrechtse bureau Berenschot ontwierp hiervoor het zogenaamde Zevenkrachtenmodel. De realiteit van veranderen is geen rechte lijn tussen probleem, projectaanpak en uiteindelijk resultaat. Problemen kennen vaak verschillende perspectieven en belangen. Door een Competence-for-change-aanpak kunnen betrokkenen een bredere kijk op zaken krijgen, waardoor veranderingen écht Lees verder