Procesmanagement

‘Organogram-denken’: de ‘hark’ zegt nog weinig

Processen vormen de kern van de organisatie. Want alleen dáár komen mensen, middelen, methoden en materialen bij elkaar om meerwaarde te creëren voor de verschillende ‘stake holders’. Toch presenteren organisaties zich vrijwel altijd eerst met een organogram – de beroemde ‘hark’ (zie figuur). U kent ook vast het beeld van de directeur die de reorganisatieplannen illustreert met een nieuw organogram: “Zo ziet onze nieuwe organisatie er uit.” Hoe mensen samenwerken en welke problemen zich daarbij voordoen, blijkt pas als je hun werkprocessen in kaart brengt. Het organogram zegt daar nog weinig over en zou juist – als laatste – moeten worden ontworpen om de bedrijfsprocessen optimaal te ondersteunen.

Processen: de hoofdlijnen

Hoe brengt u de processen binnen uw organisatie in kaart? Hieronder vindt u een voorbeeld van een mogelijke aanpak. Vaak zult u deze stappen diverse keren moeten doorlopen omdat er steeds nieuwe ideeën en verbanden ontstaan.

• Stel vast wat uw primaire proces is. Het primaire proces is de bestaansgrond van uw organisatie en nauw verbonden met missie en visie. Wat u als organisatie wilt bereiken, moet in het primaire proces herkenbaar zijn.
• Bepaal welke processen u binnen het primaire proces onderscheidt. Wees ‘zuinig’ op het aantal processen, anders verliest u overzicht. Ga uit van maximaal vijf tot acht deelprocessen binnen het primaire proces.
• Ga voor elk proces na wat de ‘input’ en ‘output’ is. En vooral: uit welk ander proces komt de ‘input’ en naar welk ander proces gaat de ‘output’? Zo maakt u een scherpe afbakening tussen de processen. Wanneer niet duidelijk is welke ‘input’ en ‘output’ de processen met elkaar verbindt, heeft verdere analyse geen zin.
• Ga na welke ondersteunende processen van belang zijn. Deze processen zijn noodzakelijk om het primaire proces goed te laten verlopen, maar maken daar geen direct deel van uit.

Processen: de details

Zodra de processen zijn benoemd en hun onderliggende samenhang is bepaald, legt u per proces een aantal gegevens vast:

• Proceseigenaar: één verantwoordelijke functionaris die verantwoordelijk is voor de inrichting van het proces en aanspreekbaar is op de resultaten. Let op: de proceseigenaar is niet verantwoordelijk voor de uitvoering in elke organisatielijn; hij of zij kan lijnfunctionarissen wel bevragen over c.q. aanspreken op het niet nakomen van procesafspraken.
• Reikwijdte: wat wel en wat niet onder de procesbeschrijving valt.
• Doelstelling (mag ook uitdagend zijn!) en prestatie-indicatoren (waar is het succes concreet aan af te meten).
• Auteur (wie de beschrijving maakt), versiedatum van de beschrijving en de status daarvan (concept, goedgekeurd door proceseigenaar d.d. ….).
• Onderken binnen elk proces maximaal 10 tot 15 activiteiten. Benoem deze bij voorkeur met een zelfstandig naamwoord en een werkwoord.
• Geef per activiteit aan welke functionaris daarvoor verantwoordelijk is. Geen namen van personen! De RACI-rollen kunnen handig zijn om compact aan te geven hoe bij ”een activiteit meerdere soorten verantwoordelijkheden behoren.
• Leg indien van toepassing per activiteit een periode of doorlooptijd vast.
• Beschrijf in een korte toelichting het WAT van de activiteit.
• Neem verwijzingen op naar systemen of documenten, bijvoorbeeld standaard formulieren, checklists of werkinstructies waarin het HOE van de activiteit uitvoeriger is beschreven.

Processen en administratieve organisatie

In een procesbeschrijving worden de verschillende activiteiten in hun samenhang weergegeven. Een dergelijke beschrijving krijgt pas betekenis wanneer aan elke activiteit een verantwoordelijke functionaris of afdeling wordt verbonden. Daarvoor moet de administratieve organisatie bekend zijn.

• Stel, u kunt de organisatie opnieuw ontwerpen. U gaat dan eerst na welke (groepen van) procesactiviteiten geschikt zijn om in één functie te verenigen. Groepen van functies vormen een afdeling, en afdelingen komen in een bepaalde structuur samen: het organogram met de hiërarchische lijnen.
• Naast de structuur van functies, afdelingen en een organogram is vaak ook een (financieel) autorisatieschema van belang. Hierin staat precies welke functionaris mag tekenen voor welke (financiële) transactie en tot welk bedrag.
• Het is ook mogelijk in een procesbeschrijving te werken met bepaalde rollen, zonder op voorhand de betreffende functionarissen uit de organisatie te benoemen. Zo kan een organisatie een gestandaardiseerde projectaanpak gebruiken. In de organisatie is geen vaste functie van projectleider, maar deze wordt bij de start van het project toebedeeld aan een bepaalde medewerker.
• In vrijwel elke organisatie met enige omvang kunt u discussies tegenkomen over welke processen centraal moeten worden uitgevoerd en welke decentraal. Ergens in het primaire proces legt u ‘de knip’ tussen centraal en decentraal. Deze keuze heeft gevolgen voor de organisatiestructuur.

Valkuilen

Welke valkuilen kunt u vermijden bij het opstellen van procesbeschrijvingen?

• Wees zuinig met wat u een proces noemt. Ga uit van een goed procesontwerp, waarin de samenhang tussen een beperkt aantal processen duidelijk is.
• Maak onderscheid tussen procesbeschrijvingen (het WAT en door WIE) en onderliggende documenten als werkinstructies (het HOE). De processen kunt u op maximaal 20 pagina’s beschrijven, de onderliggende documenten kunnen honderden pagina’s bevatten.
• Start niet met procesbeschrijvingen zonder dat het management goed doordrongen is van het belang daarvan. Zorg dat het beheer (actualiteit!) goed geregeld is.
• Zorg ervoor dat wijzigingen in werkwijzen niet via losse memo’s worden verspreid, maar door een geactualiseerde versie van de procesbeschrijving of een onderliggend document.
• Detailleer alleen wat nodig is. Vaak is het voldoende om te weten wie waarvoor verantwoordelijk is – als de samenhang maar duidelijk is.

Procesconformiteit

Bij procesconformiteit gaat het om: zeggen wat je gaat doen en vervolgens doen wat je hebt gezegd. Het ‘zeggen wat je gaat doen’ is in veel organisaties geformaliseerd in procedures of procesbeschrijvingen. Het maken van dergelijke beschrijvingen kan al lastig genoeg zijn (hoe houd je ze beknopt), maar in feite is dit nog het eenvoudigste aspect van procesconformiteit. Het nakomen van de afspraken uit procedures blijkt in de praktijk lastig. Om procesconformiteit te bevorderen is het belangrijk te weten waarom medewerkers hun afspraken niet nakomen:

• Medewerkers willen niet: weerstand, een andere werkwijze is beter.
• Medewerkers mogen niet: de ‘baas’ geeft andere instructies.
• Medewerkers kunnen niet: ze zijn onvoldoende getraind of onvoldoende geïnformeerd.
• Er ontbreekt een cultuur waarin management en medewerkers elkaar aanspreken op het niet nakomen van afspraken.

• Bakker, R., Hardjono, T. (2011). Management van processen. Deventer: Kluwer.
• Bakker, R., Hardjono, T. (2013). Horizontaal organiseren. Deventer: Kluwer.
• Dorr, D.C. (2009). Presteren met processen. Deventer: Kluwer.
• Peters, Cristel. ‘Procesmanagementsysteem omarmd door medewerkers: een utopie?’, Sigma, nummer 3, juni 2003
• Procesmanagement met een knipoog: www.procesje.nl, twitter @procesje.
• Vaal, K. de, Pijl, O. en Schijndel, B. van (2013). Kwaliteitsmanagement in de praktijk. Hilversum: Concept uitgeefgroep.