Prestatiemanagement is een systematiek waarbij managers op basis van financiële en niet-financiële informatie beslissingen kunnen nemen over de activiteiten in hun organisatie.
Inrichten prestatiemanagement
Een adequaat systeem voor prestatiemanagement kenmerkt zicht door:
- Strategie, doelstellingen, kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren zijn helder gedefinieerd en op elkaar afgestemd.
- Het systeem geeft informatie over zowel inspanningen als resultaten. Er is een gebalanceerde ‘set’ met prestatie-indicatoren.
- Het systeem meet prestaties van individuen, teams en de organisatie als geheel.
- Managers en medewerkers begrijpen het systeem en waarderen het positief. Prestaties en verantwoordelijkheden zijn op elkaar afgestemd.
- Er is een koppeling met een HRM-systeem, maar het systeem moet bijdragen aan het plannen en managen van prestaties in plaats van het beoordelen daarvan.
- Het ontbreken van numerieke kruiswoordpuzzels: er moet sprake zijn van besluitvorming op basis van analyses.
Meetbaar succes
Bij het sturen op prestaties wordt onderscheid gemaakt tussen:
- Kritische succesfactoren: zaken waar een organisatie in kan of wil uitblinken – dát waar succes mee wordt geboekt.
- Prestatie-indicatoren: meetbare grootheden die een verband hebben met de succesfactoren – dát waaraan je het succes afmeet.
- Normen of doelen: de gewenste score op een prestatie-indicator, dát waarmee je bepaalt of er daadwerkelijk sprake is van succes (wel of geen feestje).
Voorbeeld
| Kritische succesfactor | Prestatie-indicator | Norm voor jaar x |
|---|---|---|
| Breed assortiment | Aantal producten | Minimaal 1500 producten |
| Innovatiekracht | Percentage nieuwe producten | 20% |
| Snelle levering | Tijd tussen bestelling en levering | Minimaal 80% binnen één werkdag |
Eisen aan prestatie-indicatoren
Om de prestatie-indicator en met succes te kunnen gebruiken, moeten deze aan verschillende eisen voldoen:
- Relevant: de indicator moet betekenis hebben voor de strategische doelstellingen van de organisatie. Dat verband kan lopen via een kritische succesfactor.
- Valide: de indicator moet een goed beeld geven van de realiteit. Wanneer een bedrijf reclame maakt door het ongevraagd toezenden van offertes, geeft het aantal uitgebrachte offertes geen goede maat voor verkoopsucces. Hier gaat het om de definitie van de indicator.
- Betrouwbaar: de gegevens waar de indicator op is gebaseerd, moeten voldoende nauwkeurig zijn en niet afhankelijk van allerlei toevalsfactoren. Het gaat hier om de kwaliteit van het meten of van de beschikbare gegevens. Wanneer de gegevens over bijvoorbeeld kort ziekteverzuim niet altijd worden geregistreerd, leidt dat tot onbetrouwbaarheid.
- Tijdigheid: de gegevens moeten voldoende actueel zijn om te kunnen bijsturen. Wanneer de financiële kwartaalrapportages pas halverwege het volgende kwartaal beschikbaar komen, kunnen managers ze niet meer gebruiken om tijdig bij te sturen.
- Beïnvloedbaar: de indicator moet betrekking hebben op prestaties waar concrete ingrepen mogelijk zijn om tot verbeteringen te komen. Dat geldt dan natuurlijk voor degene die geïnformeerd wordt over de uitkomsten en verantwoordelijk is voor het behalen van een streefwaarde. Vaak heeft dit ook met het organisatieniveau te maken waar de indicator wordt ingebracht. De portier van een hotel kan wel invloed uitoefenen op een indicator over klantvriendelijkheid, maar niet direct op de positie van het hotel in een internationale ranking. Voor een manager geldt wellicht het omgekeerde.
- Efficiënt: alles is te meten, alleen zijn de kosten soms zo hoog dat een organisatie ervan afziet. Elke indicator is gebaseerd op registraties of metingen waaraan kosten zijn verbonden. Het mag duidelijk zijn dat indicatoren goedkoop blijven wanneer ze zijn gebaseerd op gegevens die sowieso al in systemen worden bijgehouden.
In de praktijk zullen prestatie-indicatoren nooit aan al deze eisen voldoen. Sommige eisen staan soms ook op gespannen voet met elkaar, zoals betrouwbaarheid en tijdigheid.
Meervoudigheid van cijfers
Cijfers lijken op het eerste gezicht objectief. Toch is het van belang na te gaan vanuit welke invalshoek men naar de getallen kijkt. Zo is infl atie voor iemand met veel schulden positief, maar voor iemand die veel geld heeft uitgeleend negatief. Die meervoudigheid van cijfers kan ook te maken hebben met de definitie van de indicator. Wanneer het percentage ziekteverzuim wordt gezien als een indicator voor de gezondheid van het personeel, hoort zwangerschapsverlof daar niet bij. Wanneer ziekteverzuim wordt gemeten om te bewaken welk percentage van het personeel beschikbaar is voor werk, dan hoort zwangerschapsverlof daar juist wel bij. Bovendien brengt het werken met prestatie-indicatoren een eigen dynamiek met zich mee. Medewerkers kunnen zich uitsluitend gaan richten op de score van de indicator (vergelijk ‘het staat niet in mijn functiebeschrijving’), waardoor het belang van de achterliggende succesfactor buiten beeld kan komen (dit wordt wel een single version of truth genoemd).
- Leo Kerklaan. De cockpit van de organisatie. Deventer: Kluwer, 2009.