Begin 2017 stelde ik mezelf het doel elke week minstens 50 km te gaan fietsen. Om het vast te houden maakte ik op mijn Facebookpagina een album Goed voornemen 2017 aan. Daarin plaatste ik wekelijks foto’s van de fietstocht en hield daar ook de stand bij als in Chinese productiehal: <aantal keren gefietst>/<aantal weken dat ik had kunnen fietsen>/<aantal weken Lees verder
ISO 9001 is een internationale norm gericht op het beheersen van processen en het inrichten van een effectief managementsysteem. Organisaties die in voldoende mate voldoen aan de eisen uit deze norm, mogen zich ISO-gecertificeerd noemen. Het certificaat heeft betrekking op het managementsysteem; het is geen productkenmerk zoals een Kema-keur. De norm is in 2015 ingrijpend aangepast. Belangrijke wijzigingen zijn: (1) Lees verder
Een businessmodel (ook wel bedrijfsmodel) geeft aan hoe organisaties hun missie, visie en strategie kunnen realiseren, zowel intern (hoe zijn we georganiseerd?) als extern (hoe is onze relatie met andere partijen?). Elk bedrijf en elke instelling kunnen een businessmodel ontwikkelen en toepassen; de term ‘business’ is in die zin wat misleidend. In het model wordt duidelijk welke meerwaarde er voor Lees verder
Maken de modellen waar wat ze beloven? Toepassen van modellen leidt niet altijd automatisch tot verbeteringen. Het ‘beheersen’ kan meer aandacht krijgen dan het doel en de betrokkenheid van de mensen die het succes toch uiteindelijk moeten maken. Kenmerkend voor veel modellen is de nadruk op meetbare doelstellingen en de relatie die er moet bestaan tussen besluitvorming op het strategische, Lees verder
Een proces is een reeks samenhangende activiteiten gericht op het realiseren van een bepaald doel. Elke organisatie werkt met processen. Sommige organisaties laten hun processen ‘als vanzelf’ ontstaan en ontwikkelen. Andere organisaties gaan er juist heel bewust mee om.
Soms lijkt iedereen zich verantwoordelijk te voelen, maar is er niemand die iets doet. En soms is iedereen ergens mee bezig en voelt niemand zich verantwoordelijk voor het geheel. Of is er iemand eindverantwoordelijk die niet op de hoogte is van wat er allemaal gebeurt. De zogenaamde RACI-rollen bieden uitkomst voor de toekenning van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV).
Organisaties werken vaak met jaarplannen – al dan niet in samenhang met een jaarbegroting. De jaarplannen geven aan welke activiteiten moeten worden ondernomen om (strategische) doelstellingen te bereiken. Het komt nog wel eens voor dat aan het maken van een jaarplan meer aandacht wordt besteed dan aan het systematisch uitvoeren ervan. Een A3-jaarplan kan in dat geval een uitkomst zijn.
Stel, u wordt uitgenodigd om uw professionele indruk te geven van een bedrijf of een instelling. Waar moet u op letten? Wat moet u weten? De onderstaande checklist is zeker niet volledig en voor een kort gesprek natuurlijk veel te lang, maar kan u wel helpen op ideeën te komen. De genoemde punten zijn verdeeld over de onderwerpen: omgeving, beleid, Lees verder
Hoe houden managers ‘control’ over hun organisatie wanneer ‘empowered’ medewerkers worden aangemoedigd om hun werk opnieuw te definiëren? En: Hoe kunnen managers voorkomen dat medewerkers met ondernemerszin de continuïteit van de organisatie in gevaar brengen? Robert Simons heeft een antwoord. Managers kunnen creativiteit en ‘control’ in balans houden door vier ‘levers of control’ toe te passen (‘lever’ is ‘hefboom’):
Het Klaver 6 model is een organisatiemodel voor het analyseren van organisaties, waarin het aspect van personeel centraal staat. De organisatieomgeving maakt ook onderdeel uit van het model.
Hans Strikwerda signaleert in zijn boek ‘Van unitmanagement naar multidimensionale organisaties’ het ontstaan een nieuw concept voor het organiseren en besturen van organisaties. De multidimensionale organisatie kan veel beter inspelen op grillige markten, onvoorspelbaar consumentengedrag en eisen vanuit de kapitaalmarkt voor veel hogere niveaus van synergie. Units versus dimensies De kenmerken van de multidimensionale organisatie worden duidelijker door een vergelijking Lees verder
Steeds meer organisaties komen tot het inzicht dat hun traditionele financiële rapportagesystemen niet voldoen als basis voor een managementsysteem. De Balanced Score Card is een hulpmiddel om de visie en strategie te vertalen naar doelstellingen op verschillende resultaatgebieden. Daarbij worden ook nadrukkelijk niet-financiële resultaatgebieden betrokken. Bij het toepassen van de Balanced Score Card gaat het om meer dan een invuloefening Lees verder
Het selecteren van een softwarepakket ter ondersteuning van bedrijfsprocessen vraagt om een zorgvuldige inventarisatie en selectie. Hierbij zijn zowel de toekomstige gebruikers, klanten, het management, de applicatiebeheerder en de eigen ICT-afdeling betrokken.
Prestatiemanagement is een systematiek waarbij managers op basis van financiële en niet-financiële informatie beslissingen kunnen nemen over de activiteiten in hun organisatie.
Succesvolle bedrijven gaan volgens Maurits Bruel en Clemens Colsen niet mee met allerlei vermeende trends in arbeidsverhoudingen en organisatieprincipes. Zij gaan in gesprek met hun eigen mensen. Met hen hebben ze te maken, niet met de miljoenen uit de statistieken. Organisaties zijn daar bang voor omdat ze er bij voorbaat al vanuit gaan dat dit tot onrealiseerbare wensen zal leiden.
Een goed (business) plan is een spoorboekje dat aangeeft hoe de organisatie zich moet ontwikkelen om van het huidige prestatieniveau naar het gewenste prestatieniveau te komen.
Financial accounting gaat over de rapportage aan partijen (fiscus, aandeelhouders enz.) over transacties die in het verleden zijn gedaan. De vorm van deze rapportage is sterk aan wettelijke regels gebonden. Cijfers lijken op het eerste gezicht objectief. Toch is het van belang om na te gaan vanuit welke rol men naar de getallen kijkt (meervoudigheid van cijfers). Zo is inflatie Lees verder
Passie voor exploratie én exploitatie Lage arbeidskosten zijn een duurzaam concurrentievoordeel van lageloonlanden. Goed ontwikkelde economieën als Nederland kunnen toegevoegde waarde creëren door moeilijk te imiteren innovatieve managementvaardigheden en organisatieprincipes toe te passen. Zo benutten zij de reeds bestaande kennis, creëren nieuwe bronnen van productiviteitsgroei en zorgen voor een duurzaam concurrentievoordeel. Aldus Henk Volberda en Frans van den Bosch. Dynamische Lees verder