Het vierfasenmodel van Teun Hardjono laat zien hoe een organisatie haar competenties (a) kan ontwikkelen vanuit verschillende oriëntaties (b) en op basis van diverse strategische keuzes (c). Daarbij blijkt er ook een 'ideale' volgorde te zijn in de verschillende fasen van organisatieontwikkeling (d). De onderwerpen a t/m d komen hierna aan de orde, soms met een kleine aanpassing ten opzichte van Hardjono's oorspronkelijke model dat via zijn website is op te vragen. Het totale model is redelijk complex en wordt daarom stapsgewijs opgebouwd.

a. Competenties van organisaties
Een organisatie streeft naar het ontwikkelen van de volgende basiscompetenties:

• Materieel: alle financiële middelen waarover de organisatie kan beschikken. Indicatoren als de 'cash flow' en de winst geven aan hoe deze competentie is ontwikkeld.
• Commercieel: het vermogen om producten en diensten op de markt aan te bieden en te verkopen. Een indicator voor deze competentie is marktaandeel.
• Sociaal: de mate waarin de organisatie haar medewerkers weet te binden en te boeien. Indicatoren: mate waarin doelen en waarden worden gedeeld.
• Intelligentie: het (collectieve) vermogen om te leren van succesvolle en minder geslaagde activiteiten. Indicatoren zijn: aantal vernieuwingen en innovaties.

Basiscompetenties kunnen elkaar beïnvloeden en versterken (in de figuur zijn ze daarom als concentrische cirkels weergegeven). Zo kan de materiële competentie worden ingezet om de commerciële competentie te ontwikkelen.

b. Oriëntaties
Organisaties kunnen hun doelstellingen bereiken door te kiezen voor een bepaalde oriëntatie: intern of extern, en 'control' (beheersing) of verandering. Het is niet mogelijk om alle oriëntaties tegelijk evenveel aandacht te geven. De vier oriëntaties kunnen worden verduidelijkt door aan te geven wat ze betekenen voor de eerder genoemde organisatiecompetenties (Hardjono noemt dit 'interventies').

c. Strategische keuzes
Zoals al aangegeven kan een organisatie niet tegelijkertijd alle aandacht geven aan externe en interne oriëntatie, of aan 'control' en vernieuwing. Combinaties van niet tegengestelde oriëntaties zijn wel mogelijk. Er ontstaan dan vier mogelijke keuzes (kwadranten in de figuur):

• Markt ('externe focus'en 'control' - effectiviteit): een geschikte oriëntatie wanneer klanten een probleem of behoefte hebben, maar niet weten welke aanbieder ze daarbij kan helpen. De commerciële competentie is overheersend.
• Productie ('control' en 'interne focus' - efficiency): geschikt voor een markt met klanten die weten waar ze terecht kunnen en zeer kritisch zijn op prijs en kwaliteit. Klanten kunnen bij veel aanbieders terecht. De materiële competentie overheerst.
• Lean ('interne foucus' en 'verandering' - flexibiliteit): van toepassing wanneer klanten niet (meer) bereid zijn om te investeren in de relatie met de organisatie; ze zijn verwend en verwachten een maximum aan service. 'Lean' slaat op het vermogen van de organisatie om zichzelf te kunnen aanpassen. De sociale competentie overheerst (empowerment).
• Innovatie ('verandering' en 'externe focus'): voor situaties waarin klanten een latent probleem of een latente behoefte hebben. De organisatie kan hierin gaan voorzien en kan ook een hoge prijs gaan vragen. Hier overheerst de competentie intelligentie.

Ook deze keuzes kunnen weer worden verduidelijkt aan de hand van de organisatiecompetenties (geel gekleurde cellen zijn overheersend; zie ook de Bijlage onderaan).

d. Organisatieontwikkeling
In het ideale geval zou een organisatie doelstellingen hanteren m.b.t. alle vier de keuzes: effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en creativiteit. Organisatie-ontwikkeling kenmerkt zich echter juist door het feit dat gedurende een bepaalde tijd de nadruk ligt op één van de vier keuzes en de overige drie minder aandacht krijgen. Er is volgens Hardjono bovendien een ideale volgorde van de nadruk op die vier keuzes als ontwikkelingsfasen (vandaar de benaming 'vierfasenmodel'):

• Fase 1: het idee (innovatie). Een organisatie start vaak met een creatief idee dat wordt doorontwikkeld tot een bruikbaar product of een bruikbare dienst.
• Fase 2: vermarkten (markt). Het product of de dienst moet worden aangeboden en zoveel mogelijk worden verkocht. Door interactie met de markt kan het product nog verder worden verbeterd en kunnen er varianten ontstaan.
• Fase 3: organisatie (productie). Door de groei en de ontwikkeling is de organsiatie als het ware vanzelf 'ontstaan'. In deze derde fase wordt de interne bedrijfsvoering op orde gesteld (eventueel 'redesign') om ook efficiënter te kunnen werken.
• Fase 4: heroriëntatie (lean). De organisatie is succesvol op de markt en is efficiënt georganiseerd. Om te blijven ontwikkelen is een heroriëntatie nodig die tot aanpassingen of zelfs innovaties kan leiden.

Succesvolle organisaties herkennnen de fase waarin ze zich bevinden en zien ook wanneer er zich 'doorschieters' gaan voordoen (anomalieën, in rood aan de buitenkant van de figuuur). Om over te stappen naar een volgende fase zijn 'calm down' of 'wake up' acties noodzakelijk.

* Bijlage
De twee tabellen hierboven zijn hieronder gecombineerd. 'Extern' is herhaald om de combinatie met 'verandering' zichtbaar te kunnen maken.