Opdrachten geven en nemen

Van Dale definieert een opdracht als een ‘bevel tot het volvoeren van iets’. Toch begint een opdracht vaak met een vraag: ‘Zou je dit voor mij kunnen doen?’ Dat is een beleefdheidsvorm om iemands medewerking te verkrijgen; we geven nu eenmaal niet graag bevelen. Tegelijkertijd markeert de vraag ook het beginpunt van het proces van opdracht geven en opdracht nemen.

Opdrachten: bevel of verzoek?

We kennen formele opdrachten. Bijvoorbeeld een opgelegde taak die past binnen een bepaalde functie. De opdracht is meer het startpunt van de uitvoering van het werk: ‘Wil jij deze meneer helpen bij het kiezen van een wasmachine?’ Of een opdracht van een bedrijf aan een leverancier: ‘Wilt u ons twintig pc’s leveren tegen de gebruikelijke condities?’ Of de opdracht die een consultant krijgt om een organisatieadvies uit te brengen. De opdracht maakt in al deze gevallen deel uit van een formeel contract of vastgelegde voorwaarden. Er zijn ook informele opdrachten. Een leidinggevende of een collega die een verzoek doet bepaalde werkzaamheden uit te voeren. Daarbij gaat het soms om werkzaamheden die niet tot het vaste pakket behoren van degene die het verzoek krijgt. Er wordt een beroep gedaan op iemands loyaliteit en collegialiteit. Handige vragenstellers verpakken de vraag in een compliment, zoals: ‘Zeg, ik hoorde dat jij alles schijnt te weten van processen beschrijven, toch?’ Bij formele en ook bij informele – niet-routinematige – opdrachten is het van belang niet te snel ja te zeggen. Ook al lijkt dat nog zo klantgerichtheid, flexibel of collegiaal. Het is bovendien niet in het belang van de opdrachtgever. Een opdracht kan pas goed worden uitgevoerd wanneer duidelijk is wat er precies met de opdracht wordt bedoeld en onder welke voorwaarden deze moet worden uitgevoerd. Betekent dit dat elk verzoek pas kan worden ingewilligd na een langdurig onderhandelingsproces van geven en nemen? Nee, natuurlijk niet. Maar naarmate de opdracht groter en betekenisvoller is, loont het voor beide partijen de moeite te investeren in duidelijkheid over verwachtingen en eisen. Dat is een onderdeel van professioneel werken.

Contractniveau en projectniveau

Een opdracht is meer dan het uitvoeren van werkzaamheden of het ‘doen’ van een project. Er kan onderscheid worden gemaakt tussen het contractniveau en het projectniveau (Rijsenbrij, 1998). Het contractniveau is aan de orde op het moment van het verwerven of accepteren van een opdracht en de besluiten die daarover moeten worden genomen. Het contract moet tot stand komen. En dat niveau komt ook terug nadat de werkzaamheden zijn uitgevoerd, voor evaluatie en eventuele vervolgopdrachten. Meestal is er bij het uitvoeren van de opdrachten ook een tussentijdse afstemming en een voortgangsrapportage. Bij het projectniveau gaat het om de activiteiten die worden uitgevoerd, het projectmanagement zelf. In plaats van om een project kan het ook gaan om afspraken over te verrichten werkzaamheden, zonder dat er van een echt project sprake is.

Opdrachten: contract- en uitvoeringsniveau

Contractniveau van de opdracht en projectniveau van de uitvoering

 Afstemmen verwachtingen en verantwoordelijkheden

Bij de totstandkoming van een opdracht is het zaak dat zowel opdrachtgever als opdrachtnemer een assertieve houding aanneemt (OIO, z.j). Doel is dat de opdrachtgever ervan overtuigd is dat de opdrachtnemer de opdracht tot een succes gaat maken. Tegelijkertijd moet de opdrachtnemer de drive hebben alles uit de kast te halen om de opdracht te realiseren. Dat alles gaat niet vanzelf; samen stemmen ze verwachtingen en verantwoordelijkheden af.

1. De opdrachtgever blijft eindverantwoordelijk voor het uiteindelijke resultaat; de opdrachtnemer is alleen verantwoordelijk voor het realiseren van de werkzaamheden volgens de gekozen aanpak. De opdrachtgever is dus niet klaar wanneer de opdracht is verstrekt: hij zal zich moeten blijven inspannen de opdrachtnemer in staat te stellen het werk goed uit te voeren.

2. Soms is de opdrachtgever niet degene die de feitelijke opdracht verstrekt, maar heeft hij dit gedelegeerd. Bijvoorbeeld: de algemeen directeur verzoekt de directeur Marketing een marktonderzoek uit te voeren. De directeur Marketing verstrekt hiertoe een opdracht aan een medewerker van zijn afdeling. Voor deze opdrachtnemer is het van belang te weten wie voor hem het aanspreekpunt is: verloopt dit altijd via de directeur Marketing of kan hij ook zelf contact opnemen met de algemeen directeur? Uiteindelijk gaat het erom dat het marktonderzoek iets oplevert waar de algemeen directeur tevreden mee is. En daarvoor kan het nodig zijn de opdracht direct af te stemmen met de oorspronkelijke opdrachtgever.

3. Het komt ook voor dat de opdrachtgever een afdeling is of dat er meerdere opdrachtgevers lijken te zijn. In dat geval is het zaak goed af te spreken welke persoon het aanspreekpunt is als opdrachtgever.

4. Opdrachtgever en opdrachtnemer kunnen opereren op strategisch, tactisch of operationeel niveau. Bij de opdracht is het van belang dat beide partijen op eenzelfde niveau kunnen en willen communiceren. Wanneer de opdrachtgever bijvoorbeeld op strategisch niveau werkt en de opdrachtnemer op operationeel niveau, zijn zij niet altijd goede gesprekspartners. De opdrachtgever heeft het dan over bijvoorbeeld de grote strategische lijnen, terwijl de opdrachtnemer operationele problemen aan de orde wil stellen, waarvoor hij misschien de opdrachtgever nodig heeft. Opdracht geven en nemen

Vastleggen opdracht

Bij het vaststellen van de opdracht dient een aantal punten te worden vastgelegd. Dat kan in een contract of een e-mail, elke vorm is geschikt – als het maar duidelijk is dat beide partijen het eens zijn over:

  • Dat wat wordt gevraagd. Bijvoorbeeld: een advies over een reorganisatie.
  • Het concrete eindresultaat. Bijvoorbeeld: een adviesrapport van maximaal twintig pagina’s met een aantal specificaties.
  • De werkwijze die daarbij zal worden gevolgd. Bijvoorbeeld: in het advies worden de denkbeelden van de ondernemingsraad betrokken.
  • De tijd die voor het uitvoeren van de opdracht beschikbaar is. Bijvoorbeeld: binnen twee maanden.
  • De middelen die de opdrachtnemer ter beschikking staan. Bijvoorbeeld: secretariële ondersteuning voor twintig uur in de week.
  • De bevoegdheden die de opdrachtnemer heeft bij het uitvoeren van de werkzaamheden. Bijvoorbeeld: de bevoegdheid om met iedereen in de organisatie te spreken.

Niveaus van dienstverlening: wat wordt er gevraagd?

Het is belangrijk te weten wat het niveau is van de dienstverlening die wordt verwacht. Er kunnen vier niveaus worden onderscheiden (Backus en Olthof, 2000) waarbij de opdrachtnemer steeds meer wordt betrokken bij het proces dat de opdrachtgever zelf doorloopt:

  • Een opdrachtgever kan een opdrachtnemer benaderen, enkel en alleen omdat hij zelf over te weinig capaciteit beschikt (tijd en/of vaardigheden): iemand moet de klus klaren, het eindresultaat staat eigenlijk al vast. De opdrachtnemer moet er ook plezier in hebben binnen dat kader te werken. Bijvoorbeeld: een powerpointpresentatie in de huisstijl van de organisatie.
  • Het is ook mogelijk dat de opdrachtgever de opdrachtnemer benadert vanwege zijn bijzondere kennis en ervaring. De opdrachtnemer heeft een aantal producten op de plank liggen en kan die eenvoudig aanpassen. Bijvoorbeeld: een reeks standaardpresentaties over bepaalde onderwerpen.
  • Op een volgend niveau doet de opdrachtgever een inhoudelijker beroep op de opdrachtnemer: welke diensten kan hij verstrekken om een bepaalde uitkomst te bewerkstelligen? Bijvoorbeeld: wat is een goede aanpak om tot meer draagvlak te komen: een communicatiebijeenkomst waar de eerdergenoemde presentatie deel van uitmaakt?
  • Op het hoogste niveau van dienstverlening is er sprake van diepgaande interactie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Samen analyseren ze achterliggende ontwikkelingen en laten ze diverse oplossingen de revue passeren om er uiteindelijk een te kiezen. Bijvoorbeeld: het achterwege laten van een bijeenkomst met een presentatie,maar eerst gesprekken gaan voeren in de organisatie.

Met name voor de opdrachtnemer is het zaak er goed op te letten of zijn expertise wel voldoende wordt aangesproken. Bij externe dienstverlening heeft het gevraagde uurtarief daarbij een onderscheidende rol. Bij interne dienstverlening is dit vaak minder duidelijk en kan het voorkomen dat een bereidwillige maar overgekwalificeerde medewerker de klus klaart (en dat bij herhalingsvragen ook blijft doen). Daar staat tegenover dat het als opdrachtnemer soms handig kan zijn tóch op een lager niveau te beginnen om voor een geheel andere en eigen reden bij een afdeling of klant ‘binnen te komen’.


Niveaus van dienstverlening

  • Bron tekst over niveau van dienstverlening: Backus, M.F. en S.J.C. Olthof. ‘Meer ruimte voor creatieve competitie – Ingenieursbranche moet af van tariefdenken’. De Ingenieur, nr. 10, 31 mei 2000.

 

 
Reacties

Nog geen reacties.