Modellen voorbij

Maken de modellen waar wat ze beloven? Toepassen van modellen leidt niet altijd automatisch tot verbeteringen. Het ‘beheersen’ kan meer aandacht krijgen dan het doel en de betrokkenheid van de mensen die het succes toch uiteindelijk moeten maken. Kenmerkend voor veel modellen is de nadruk op meetbare doelstellingen en de relatie die er moet bestaan tussen besluitvorming op het strategische, tactische en operationele niveau in een organisatie.

Model: keurslijf of kans?

Een model blijft een middel. Bij een ridicule toepassing kan dat middel echter een doel in zichzelf worden (“In het kader van onze ISO-certificering vragen wij uw mening over ons product”). Enkele tips:

  • Kies het model dat helpt bij het bereiken van de doelstellingen van uw organisatie – als daarvoor al een model voor nodig is. Stel uw organisatie centraal, niet het model.
  • Blijf met ‘gezond verstand‘ naar het model kijken. Respecteer het model, dat vaak veel kennis en ervaring voor u toegankelijk maakt. Maar aarzel niet om aanpassingen te doen of zaken weg te laten, wanneer u er echt het nut niet van inziet.
  • Betrokkenheid van het management en een consequente gedragslijn zijn altijd belangrijk – ook zonder toepassing van een model.
  • Evalueer eens in de twee á drie jaar de kosten en opbrengsten van het model. Stel de toepassing van het gekozen model weer ter discussie. Vaak dwingt een model overigens zijn eigen evaluatie af…

Enkele signalen die erop kunnen wijzen dat een model in uw organisatie de boventoon is gaan voeren:

  • Veel aandacht voor een ‘award’, certificaat of erkenning zonder dat duidelijk is hoe dit tot een beter presenterende organisatie leidt. “Als we het papiertje maar weer halen.”
  • Het model viert hoogtij bij formele audits en beoordelingen. Daarna blijft het weer stil en ‘gaat iedereen weer gewoon aan het werk’.
  • Alle aspecten van de bedrijfsvoering worden opgehangen aan het model, zonder te onderzoeken of het daar wel voor bedoeld was.
  • Veel aandacht voor het beheersen van het model, veel bureaucratie, gespecialiseerde medewerkers die aan ‘modelexegese’ doen. De medewerker op de werkvloer kan het zonder uitleg niet begrijpen.
  • De organisatie richt zich op het ‘bevredigen’ van het model. Zaken die belangrijk zijn, krijgen onvoldoende aandacht omdat ze in het model niet worden benoemd. Er worden ‘successen’ geboekt waar ‘stakeholders’ niets van merken.
  • Het model wordt aangevoerd als een reden om iets wel of niet te doen. Het model wordt als de enige oplossing gezien. Het management kan er ook moeilijk op terugkomen: “We hebben grote slagen gemaakt, maar we zijn er nog niet.”

  • Leo Kerklaan en Marjan Hogendijk, ‘Maken modellen waar wat ze beloven?’, Sigma april 2006.
  • Kees de Vaal, Ouke Pijl, Ben van Schijndel. Kwaliteitsmanagement in de praktijk. Hilversum, Uitgeverij Concept, 2013.

 
Reacties

Nog geen reacties.