Kwaliteitscyclus

Kwaliteitszorg is gebaseerd op de zogenaamde kwaliteitscyclus (ook Deming-cirkel). We beginnen met een plan (Plan) dat vervolgens wordt uitgevoerd (Do). Daarna gaan we na of het resultaat van de uitvoering overeenkomt met het plan (Check). En als dat niet het geval is, volgt er een analyse die tot een aanpassing (Act) van het plan leidt. Waarmee de kringloop rond is. Voorbeeld. Iemand plant een reis van Amsterdam naar Groningen (Plan), voert de reis volgens het plan uit (Do), gaat na afloop na of het een goed reisplan was (Check), bedenkt een verbetering (Act) die de volgende keer in een nieuw reisplan wordt verwerkt.

PDCA_I

Praktijk: corrigeren, verbeteren, vernieuwen

In de praktijk kan de kwaliteitscyclus op verschillende manieren worden doorlopen: 

  • De kortste cyclus is die van corrigeren. Bij de uitvoering wordt geconstateerd dat het niet goed gaat en er wordt meteen gecorrigeerd. Dat kan bij wijze van spreken dagelijks gebeuren. Valkuil kan zijn dat de correctie de volgende dag weer nodig is, en de volgende dag opnieuw, enzovoort. Corrigeren lost het probleem voor die dag op, maar er wordt geen tijd genomen een maatregel te bedenken die tot een structurele oplossing leidt. Dit is het verhaal van de houthakker met de botte bijl: het omhakken van bomen met zijn botte bijl kost hem zóveel tijd, dat hij nooit een half uurtje overhoudt om zijn bijl te scherpen. De klant merkt dat het fout gaat, maar is tevreden zijn met de correctie.
  • Vaak komt het voor dat het plan wel goed is, maar dat het in de uitvoering te kort schiet. Door te onderzoeken waardoor het steeds fout gaat, kan de uitvoering verbeteren op basis van het bestaande plan. En eigenlijk is dat maar goed ook, want een plan maak je niet om het dagelijks bij te stellen. De klant is tevreden met de verbetering door de organisatie. Hij ziet dat de dingen nu steeds goed gaan.
  • Eens in de zoveel tijd is het nuttig wat fundamenteler te kijken naar hoe het gaat: we doen de dingen wel goed, maar doen we eigenlijk nog wel de goede dingen? Dat vraagt vaak om een bredere oriëntatie waarbij de organisatie ook naar buiten kijkt. En dat kan leiden tot het vernieuwen van het plan. De klant was eigenlijk nog steeds tevreden, maar realiseert zich nu dat het echt anders kon en dat hij daarmee voor de komende tijd veel beter af is.

PDCA-cycli

Kwaliteit van de cyclus

We kunnen ook kwaliteitseisen stellen aan het inrichten en toepassen van de cyclus:

  • ‘Double loop learning’: ook het plan ter discussie durven stellen wanneer het nog steeds goed gaat.
  • Externe oriëntatie: de cyclus dient te zijn verbonden met de omgeving waarin de organisatie opereert.
  • Effectief op de inhoud: alle activiteiten in de cyclus zijn verbonden met de strategie, waardoor er een inhoudelijke aansluiting is van plan, do, check en act.
  • Efficiënt in de uitvoering: zo gestructureerd als het moet en zo eenvoudig als het kan. Dat betekent o.a. een balans tussen plan en do, en tussen check en act , geen overlap en ‘dubbelop’ bij sturing en verantwoording, snel toegankelijke check-informatie voorzien van een basisanalyse.
  • Transparantie: een beperkt aantal niveaus die herkenbaar op elkaar aansluiten. Bijvoorbeeld twee niveaus van de cyclus: van topbestuur tot organisatieonderdelen en van organisatieonderdelen naar individuele medewerkers. Dit bevordert ook effectiviteit en efficiency. Duidelijk onderscheiden verantwoordelijkheden bij de professionele partners in processen: wie doet wat, voor wie en wanneer.
  • Professioneel gedrag: opdrachtgever- en nemerschap, individuele prestaties en gezamenlijke reflectie, competenties om te kunnen aanspreken en te complimenteren en daar als ontvanger mee om te kunnen gaan, verantwoordelijkheid nemen om te ontwikkelen, kunnen verantwoorden vanuit een persoonlijke visie. Kortom: de pdca op persoonsniveau, noodzakelijk voor het functioneren van de pdca op organisatieniveau.
  • Appreciative Inquiry: in eerste instantie uitgaan van de aanwezige kracht en het bereikte succes als basis voor verantwoorden, verbeteren en vernieuwen. Dat geeft medewerkers ook veel meer energie dan ‘problemen oplossen’ (wat uiteindelijk natuurlijk wel moet gebeuren, maar je begint er niet mee).
  • Ambitieus: geen genoegen nemen met de middelmaat, een ‘zesjescultuur’, hoog willen scoren op ‘rankings’, prijzen willen halen.
  • In één keer goed: niet alleen uit het oogpunt van efficiency, maar vooral ook vanuit de basis van gekwalificeerde medewerkers die meerwaarde creëren in goed georganiseerde processen. Door ‘verdiend vertrouwen’ is voortdurende controle niet nodig.

Zachte en harde cyclus

In de filosofie van het INK gaat het vooral om het brengen van dynamiek in organisaties: “Beheersen én ontwikkelen, stabiliseren én flexibiliseren, standaardiseren én innoveren zijn nieuwe organisatieprincipes, hoe paradoxaal ze ook lijken. Dat het opnieuw, en misschien nog sterker dan voorheen, aanspraak doet op moed en lef van de leiders en competente en betrokken medewerkers, staat vast. Aandacht voor het samenspel en de samenwerking, voor de drijfveren en de ruimte en visies van de verschillende mensen binnen de organisatie is een cruciale factor voor succes. Naast de rationele, analytische en lineaire invalshoek spelen veranderkundige inzichten en emotie en intuïtie een belangrijke rol. Deze dimensie heeft het INK samengevat in de aspecten Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren. De kunst is die beweging te verkrijgen die de organisatie daadwerkelijk nodig heeft om de ambities te realiseren.” Vanuit die invalshoek kan om de ‘harde’ cyclus een ‘zachte’ cyclus worden gelegd die zorgt voor de verbinding tussen P, D, C en A.

PDCA IMWR

 

  • Kees de Vaal, Ouke Pijl, Ben van Schijndel. Kwaliteitsmanagement in de praktijk. Hilversum, Uitgeverij Concept, 2013.

 

 
Reacties

Nog geen reacties.