Hoe houden managers 'control' over hun organisatie wanneer 'empowered' medewerkers worden aangemoedigd om hun werk opnieuw te definiëren? En: Hoe kunnen managers voorkomen dat medewerkers met ondernemerszin de continuïteit van de organisatie in gevaar brengen? Robert Simons heeft een antwoord. Managers kunnen creativiteit en 'control' in balans houden door de volgende 'levers of control' toe te passen:

Diagnostic control systems: voor het bewaken van doelstellingen. Deze systemen voorkomen constante 'monitoring' van alle details.

Belief systems: moedigen medewerkers aan om nieuwe kansen te zoeken. Iedere medewerker kan zijn bijdrage plaatsen in een groter geheel. 'Belief systems' zijn de yang voor de yin van de:

Boundary systems: geven de spelregels en maken duidelijk wat niet kan. Wanneer je mensen innovatief en ondernemend wilt laten zijn, kan je ze dan beter vertellen wat ze wel mogen doen of wat ze niet mogen doen? Het antwoord is het laatste. 'Boundary systems' zijn de remmen van de organisatie; en - net als bij raceauto's - de snelste organisaties hebben de beste remmen nodig.

Interactive control systems: verzamelen en bespreken van allerlei informatie om nieuwe kansen en bedreigingen te signaleren. Ze brengen de onzekerheden boven tafel waar managers 's nachts van wakker liggen.