Beheersingsdenken

In het tijdschrift Management & Organisatie (M&O) geeft A.J. Ardon (Holland Consulting Group) een verhandeling over leiderschap en interventies in stagnerende veranderprocessen. Hij gaat in op de blokkerende effecten van eenzijdige beheersing en constateert dat veranderprocessen vaak stagneren in de dagelijkse interacties die zich onafhankelijk van de veranderaanpak voltrekken.

Beheersingsdenken

Ardon geeft in navolging van C. Argyris aan dat eenzijdig beheersingsdenken een voedingsbodem biedt voor defensieve patronen. Deze kunnen veranderprocessen stagneren, wat het beheersingsdenken nóg meer stimuleert. Merk de overeenkomst op met gedragspatronen volgens de Roos van Leary: ‘boven’ en ‘onder’ houden elkaar in stand, evenals ‘samen/samen’ en ‘tegen/tegen’. Beheersing is effectief in situaties die te beheersen zijn, maar niet in veranderingsprocessen die een beroep doen op persoonlijke verantwoordelijkheid en ondernemerschap.

Beheersingsdenken en veranderaanpak

De uitingsvormen van het beheersingsdenken vertonen sterke overeenkomsten met het zogenaamde blauwdrukdenken. Ardon typeert dit als volgt:

  • Probleem buiten zichzelf plaatsen: management ziet medewerkers als oorzaak van het probleem en vice versa.
  • Actieve rol voor management/adviseurs, passieve rol voor medewerkers: “Hoe krijgen we ze mee?” en “Dan gaan we het ze nóg een keer uitleggen.”
  • Problemen isoleren om ze te kunnen oplossen. Alleen oog voor causale oorzaak-gevolgrelaties.
  • Voorkeur voor ‘quick wins’ (symptomen bestrijden). Toedekken van onderliggende patronen: afsluiten voor onderzoek naar factoren die symptomen ‘produceren’.
  • Nadruk op onpersoonlijke instrumenten: scorecards, procedures.
  • Doelgericht, top-down, planmatig, stap-voor-stap, input en output.
  • Verticaal (hiërarchisch) denken (organogram) in plaats van horizontaal (samenwerken in processen).
  • Verandering is tijdelijke onderbreking van stabiele situatie.

Beheersingsdenken en persoonlijke interactie

Een mechanisme is bijvoorbeeld: het implementeren en ‘uitrollen’ roept een afwachtende houding op, deze wordt gezien als weerstand en geeft nog meer aanleiding tot de beheersingsaanpak. Of: juist veel ruimte en betrokkenheid bieden, de ideeën die dat oplevert niet aankunnen, worden beschuldigd van gebrek aan daadkracht, uiteindelijk toch weer de top-down aanpak kiezen. Andere patronen:

  • Mensen leren dat ze ‘ja’ moeten zeggen, ook als ze ‘nee’ denken.
  • We denken een afspraak te hebben, maar dat is in de praktijk niet zo. We benadrukken de gewenste cultuur vervolgens met gedragscodes als ‘afspraak is afspraak’.
  • “Als jij mij niet aanspreekt, spreek ik jou niet aan.”
  • “Ik begrijp wel waarom je je afspraken niet nakomt.” (vermijden lastig gesprek).
  • Grapje maken als het spannend of persoonlijk wordt (en weg is het punt).
  • Zolang we over ‘wij’ praten hoef ‘ik’ niet in actie te komen.

Deblokkeren van organisatieverandering

Ardon zoekt de oplossing van stagnerende veranderingen in de dagelijkse interacties tussen managers, medewerkers en adviseurs. Wanneer het beheersingsmodel ‘defensieve routines’ activeert, zou de volgende aanpak juist tot deblokkering kunnen leiden:

  • Wees bereid tot echte openheid over gevoelens, opinies en onzekerheden.
  • Benadruk de mogelijkheid van vrije keuze, ook op basis van gevoel en intuïtie: je mag ook ‘nee’ zeggen.
  • Signaleer en bespreek discrepantie tussen uitspraken, houding en gedrag.
  • Accepteer defensieve strategieën als een natuurlijke reactie op iets dat defensief maakt.
  • Begin bij een onderzoek naar de eigen rol.

  • A.J. Ardon, ‘Leiderschap en interventies in stagnerende veranderprocessen. Over de blokkerende effecten van eenzijdige beheersing’,Management & Organisatie, november/december 2006.
  • C. Argyris, Overcomming organisational defenses, Boston, Allyn and Bacon, 1992.

 

 
Reacties

Nog geen reacties.